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智慧零售再造苏宁 张近东凭借的是这些

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年度“818”正如火如荼。今年818散发出新的气质,苏宁表示将开展“全面最全面的零售平台全面战斗”。

通过对类别,情景和行业的整合,苏宁推动了电子商务和质量的变化,为中国零售电子商务产业的发展和大促模式的不断创新做出了有益的探索。

所有这一切都源于十年前的会议。

在2009年3月的凌晨,张近东刚刚结束了一个十多个小时的会议。正是这次会议改变了苏宁发展的道路,放弃了持续的广泛发展,并整合了线上线下发展。方式。

对于十年前公司战略的调整,“我认为这是因为我们公司始终保持着对自身和市场的敏锐认识。如果对市场没有敏锐的认识,我们就无法从中获取一些信号。市场并不能把握未来。市场走势,很难找到这一点。“张近东告诉笔者,目标是在十年内重建一个苏宁。

重新确立苏宁的目标,离不开公司员工的努力,离不开管理层对战略方向的选择,以及技术,制度和文化的协同作用。

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摆脱不经济诅咒的规模

为了将3C家电零售业务切入当时的互联网轨道,张近东提出要在外面孵化电子商务业务,而且业务相对成熟。与此同时,整个公司对互联网运营有了一定的了解,然后逐步融合。

“从2009年开始,苏宁易购实际上是一个由两三百人组成的小团队。这些人都是大学毕业生,专注于互联网运营,甚至办公室也没有其他大部队。“张近东说,从2009年到2011年,电子商务团队每季度增长了200%以上,而原来团队只增长了大约10%,因此没有必要动员起来。该公司同意它应该在线和离线。融合。

事实上,苏宁在线和离线整合的选择有其自身的无奈。

件的背景下,公司决定转型为互联网。这是一个新的渠道,将为公司带来新的业务和市场空间。

然而,当时在线和离线系统运行的挑战是技术结构,新类别和互联网运营。

以新类别为例,电子商务平台中的某些商品类别与书籍等家用电器3C之间存在巨大差异。 “每个人都认为这本书很粘,书很标准化,结果很好。在短时间内过去,我们已达到700,000个SKU(库存单位)。我们以前做3C家用电器,总数超过20万SKU。“孙伟民说,这类书籍应该集中在放养,一旦集中放养分散在全国各地。这不好,物流成本太高,业务非常尴尬。

这也促使苏宁调整其战略。同时,它必须是一定范围内的自营和开放平台。该类别还从家用电器3C扩展到快速移动,母婴用品,百货商店,家居装修,家具等行业。 2018年,苏宁实现在线平台商品交易规模2083.54亿元,同比增长64.45%,其中自营商品销售占72%,开放平台商品交易占28%。

张近东承认,压力最大的时间是2013年左右。那时,苏宁易购平台的用户体验并不是特别好。同时,由于在线平台和配套物流投入了大量资金,公司也从盈利变为了很多。为了赔钱,我们需要承受股东和员工的压力。 “事实证明,这是一家非常成熟且非常健全的公司。你必须改变他。这比新的企业更难。这是一个复杂的重建过程。“

建立供应链和基础设施障碍

随着整合的推进,苏宁开始在内部进行重组。最明显的迹象是在线和线下价格的统一。

在PC互联网时代,由于线上和线下属于两个不同的客户群,同样的价格不是关键问题。然而,在移动互联网时代,客户群已经注重在线和离线,同样的商品价格也被打开了。

“早期,不同地方的电子商店和实体店分开进行。当地公司没有进行在线业务,互联网业务也在总部完成。后来,总部平台与当地公司共享,公司周围的公司将库存连接到总部系统。在采购过程中,根据客户的位置向当地图书馆寻找来源。所以苏宁所有的商品代码,产品来源都在图书馆,这为价格的统一奠定了系统的基础。“孙伟民说,价格开放意味着后端支持系统和采购系统的整合,形成统一的单位商品,价格,订单,服务等,构成强大的中台能力。

令人欣慰的是,台湾中部地区的建设已成为苏宁组织优化调整的重要基础。由于中央台湾的建设,苏宁内部运营的各种资源,流程,规则和风险是标准化和透明化的,一种技术的架构和产品巩固了它。

通过这种方式,公司的组织结构趋于平稳,节省了大量流程并提高了管理效率。

在组织结构扁平化的同时,苏宁的领土越来越广。

截至目前,苏宁已形成“两大(苏宁广场和苏宁易购广场),两个小(苏宁店和苏宁零售云店),更专业化(覆盖苏宁易购云电,苏宁极,苏先生,苏宁红儿童,苏宁)工作室,苏宁体育,苏宁汽车超市等),产品系列包括线上线下,家电,母婴,清新,汽车,家居等多种渠道,多种格式,构建了完整的智能生态系统截至2019年6月底,苏宁乐购共有7,503家自营店和专营店,苏宁和戴天天共有5,368家店铺。

为了实现战略升级,苏宁已经进行了大规模的扩张,通过三个主要方式寻求创建“生态公司”:孵化,自建,战略合作和资本并购。今年上半年,苏宁先后收购了万达百货和家乐福中国的股份,弥补了百货商店和商业渠道的短缺。

如果过去20年是消费者互联网的时代,那么未来20年必定是工业互联网的江湖。

腾讯的行业互联网是提供一个数据平台,提供一个小型的程序平台,更多的是从基础层面,零售供应链到商家;阿里的行业互联网逻辑是在线流量,客户是平台,离线实施供应链,商品是商家;苏宁的逻辑是加强自身产品供应链的建设,物流基础设施,客户,运营商都要做。

“我们没有腾讯这么多的数据,而且没有阿里那么多的流量,但他们不能这样做,因为他们没有这么多供应链的容量和基础设施,所以他们都有他们自己的特点。“张近东说,希望能够将苏宁过去10年形成的互联网技术转型的各种能力和各种经验提供给零售业。

在未来,张近东认为机会均衡倾向于苏宁。从模式和趋势的角度来看,它倾向于苏宁。他希望苏宁能够抓好,每一步都能顺利进行。 “这不简单而且稳定。点,更多是更科学,更系统,更清晰的道路。”

主编:王帅